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呼和浩特獵頭服務組織關系之系統教練(ORSC)
作者:admin 發布日期:2019/9/20 17:02:30

VUCA是商業環境的新常態,那么作為領導者、團隊和公司,如何在變化中進化、成為真正的組織關系系統教練ORSC,來助力組織發展。

企業教練為關鍵人才和高管的教練,到關鍵團隊、關鍵跨部門、關鍵變革先鋒團隊、組織戰略議題等不同層面,將教練與領導力、人才與組織發展結合和應用。為個人、團隊、到跨部門和組織層面,教練助力組織發展的系統解決方案。

個人(如企業高管、想成為教練的伙伴、個人發展需求、個人轉型的伙伴);

關系(比如親密關系、合伙人關系、家庭關系、親子關系等);

團隊(比如企業高管團隊、業務團隊、跨部門團隊、關鍵變革先鋒團隊等)。

專業教練就工作在「關系」「蛻變」這個領域里,是關系和蛻變的專家,而這個關系和蛻變可以是個人層面、關系層面、家庭層面、團隊系統層面。

為什么組織發展人員需要具備系統觀

對做OD(組織發展)的人來說,首先是咨詢師,要做診斷、做解決方案;同時也是引導師,通過會議,工作坊,來撬動、引導和支持整個組織系統。

而組織系統是由幾個不同層面的小系統構成的有機的大系統。系統中有個人、人際間、部門、部門間、組織層,不同層面小系統整合成為一個大的組織系統。

OD的人,需要我們能看懂系統,看到系統的呈現、現狀、動力、需求、趨勢。在組織發展過程中,助力組織能力建設,參與和引導組織內部系統不斷整合,進而配合外部組織做出適應性的發展和變革。

OD人員提出了兩個層面的要求。

1.做OD的伙伴需要具備系統觀,能夠看到系統而不是單點或單線,能夠與系統呈現的動力與復雜性共存(這屬于生存的層面)。

2.做OD的伙伴需要能與系統一起工作,知道系統的改變及動力是如何發生、如何轉化、如何整合的,需要撬動什么才能發生變化,如何支持系統內部不斷地調頻(這屬于行為的層面)。

針對OD伙伴們提出的要求與挑戰,ORSC可以提供非常多的支持。它最大的優點就是把系統論、關系論,團隊動力、組織變革、積極心理學等重要的部分都設計了進去,形成一套完整的工具、流程和方法,非常容易上手。ORSC的工具繁多,從系統角度看個人/關系/團隊/組織。

組織&關系系統教練 (ORSC,可以應用于組織發展的以下場景

1.高管團隊

高管團隊的重組或新任高管的空降,都會對公司產生很大的影響。

也有時,高管團隊本身變動不大,但公司需要組織能力轉型,比如從中央市場轉向區域導向,從中央產品導向轉向終端服務導向,這些變革會促發組織需要發生內部的變化。這時,組織內部最需要發生變化的是哪個層面?高管團隊。

在組織能力轉型過程中,高管要理解、共識、甚至是倡導這個部分,成為變革中的表率。然后才是變革的先鋒、中層、一線、基層。

針對高管團隊,通過打造信任的容器,建立深度對話的機會,進而理解、融合、共識、承諾、合作!

2.變革先鋒

組織變革中,不能讓高管像光桿司令一樣在那搖旗吶喊,需要一個聯盟委員會:變革先鋒,即面對變化時,積極、優秀、有變革意愿的關鍵人員,形成聯盟。

3.跨部門

跨部門合作,估計所有伙伴無論從業多久,都會一直有這樣的議題,而在變革中,這個部門被凸顯、不得不被重視和解決。

這并不是容易的事。跨部門間具有天然的界限和彼此制約,不是培訓和會議就可以解決的,需要系統的工作。有的部分是硬的部分,包括:機制、獎金、制度、流程、結構等;有些是軟的,特別是在硬的部分都搭建了,大家看起來還是在一個游戲下的一伙人,而不是一個團隊。ORSC中很多的工具也專門用于這個部分,從「我」到「我們」的轉變。

4.關鍵團隊

業務最在意的就是績效。教練的核心,是開發潛能和去除干擾,從而最大化績效。沒有團隊不需要提升績效,沒有團隊不需要釋放潛能,沒有團隊不需要提升士氣,沒有團隊不需要被支持,特別是在變革中的關鍵團隊。

可以讓Leader自己通過學習,來提升團隊的這些方面,可這樣的速度不夠滿足當下的需要。因此,教練可以直接進入到團隊,加速團隊的轉化和提升,這是高級的團隊建設。

那么,如何衡量教練的結果呢?這是大家最常問的問題。教練會在開始前與贊助者達成共識:目標是什么?看見什么發生,以促進團隊績效?

這里有定性的衡量標準,比如增加團隊之間的信任。可能以前是大家什么事都不說,都來找老板,后來大家自己商量解決,這是你能看到的信任層面的行為改變。

業務部門最希望直接導向業務結果。教練不會承諾說銷量翻番這類的話。

并不是ORSC不能推動結果,而是我們需要給出更加專業而認真的回答:這不是因果關系,而是相關關系,而且是高度相關的關系。

所以,不直接對業務結果承諾,但會直接問:如果要漲20%業績,需要什么樣的團隊,才能達成或支持這20%的發生?要來塑造這樣的團隊,以促成績效發生。

5.各種變革管理的場景

真正進入一個團隊,面臨的問題是多重的——既發生在變革的過程中,又在不同團隊發展的階段中,有的時候甚至比這還復雜。變革管理是個過程。

初期,需要建立愿景,所有團隊都有指標,但他們不一定有共同的目標和愿景,變革管理初期除了支持大家適應變化以外,就要支持大家共識愿景和目標。

中期,在共同目標下,大家要開始聚焦改變和讓改變發生,這個過程很不容易,需要打破舊的、建立新的腦神經通路和習慣。

后期,變成什么樣子越來越明朗,需要各種復盤、回顧、整合。

變革復雜程度不同,作為教練介入的時間也不同。短的2天,長的半年。對企業而言,是一個自然周期,都會做組織回顧,每年做團隊更新,是非常有必要的。

組織關系系統教練與一對一教練有何不同

一對一教練是非常重要的,特別是高管教練。但同時也是不足夠的。企業都在奔跑中競爭,團隊需要加速;讓教練介入到團體中,是團體加速的非常有效的方式。

這樣的方式,對組織貢獻更直接和高效,也被企業里的團隊所需要。如果我們能把團隊建設的品質拔高到這個層面,將是對團隊的一劑強心針!

市場上有那么多的團隊需要得到支持,但跟團隊在一起工作,與跟單個人在一起工作,是不一樣的。從教練的專業成長的角度來看,也需要有這樣的一個進階,從個人發展到企業、團體,這個是大多數教練的必經之路。ORSC所要求的這種面向關系系統的能力,是必備的。

 

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